内训课

 
课程名称: 新产品开发项目管理与多项目管理一体化培训
授课讲师: 林恩
课程价格: 元/天
天   数:
课程人气: 849
分 享 到: 分享到新浪微博 分享到腾讯微博 分享到MSN 分享到开心网 分享到人人网 分享到豆瓣 分享到白社会 分享到邮件 分享到爱分享
课程纲要:  

  【课程关键词】 项目管理新发展,项目管理流程,新产品开发项目,PORTFOLIO(项目组合管理)


  【课程时长】 3天(估计每天6.5小时)


  【课程对象】 总经理,副总经理,项目总监,项目经理、产品经理、销售经理以及其他各级经理和主管


  【课程形式】


  演讲,问题讨论和个案分析。


  问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。


  授课现场需准备投影仪,电源拖板,学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好


  采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术,力求既紧紧扣住培训要点,又营造活跃,轻松和积极的培训氛围。


  采取小组互动式教学,学员人数不可超过35人。


  【课程背景】


  凡成功的企业都认识到项目管理是一把能达成商业结果的钥匙。本课程侧重于开发您及您的团队的新产品开发项目管理能力,学习基于项目组及参与的方法来完成能提高底线结果的项目管理,并为大力提升您的组织的项目化运作能力打好人员素质能力基础。


  通过项目管理最新发展概述部分的培训,使从事项目管理工作的学员了解项目管理的全貌和最新的发展动态,如建立“动态项目组合”企业的理念,最新的项目管理成熟度模型OPM3,三层次项目管理办公室(PMO)方法论进展,最新的项目组合(PORTFOLIO)管理技术进展,帮助学员站到国际项目管理的前沿,能够高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路。


  美国项目管理协会(PMI)历经数十年研发,提出的项目管理五大过程,包括启动,计划,实施与控制,收尾,形成企业新产品开发项目管理卓越流程,在各行业普遍推行项目化管理的背景下,本课程结合行业经典案例和最佳实践,严格按照项目管理卓越流程步步推进,并提供适当机会,参与管理顾问精心设计的项目管理正面范例性案例分析,使学员迅速形成极具实战性的项目管理能力。


  在此基础上,本课程要求参训学员密切联系本职工作,分组选定本组的典型自身新产品开发项目参与实战演练。一步一步深入指导学员针对学员自己选定的典型自身工作项目完成新产品开发项目管理卓越流程实战演练。因此,课程结束时,学员将自然形成本组的典型自身工作项目的一整套亲手制作的,规范的项目管理卓越流程电子化文档模板。这一宝贵的实战成果不仅帮助学员现场掌握专业项目管理技术,而且可以直接学员今后的工作中加以直接应用!。


  本课程采取小组深入互动式教学,精心设计的一系列参与式项目管理体验活动,引入了若干项目管理背景故事,以及采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术,力求既紧紧扣住项目管理的核心方法和技术,又营造活跃,轻松和积极的培训氛围。


  在单个项目管理能力得到提升后,继续参与多项目组合管理系统方法实战研讨,掌握各种多项目管理实用技术和方法,并通过项目管理办公室的步步推进,提高企业多项目管理战略绩效,提高多项目组合管理实战能力,懂得如何稳健推进,成功建立并充分运用项目化管理组织,使整个企业的项目化管理成熟度得到显着提高,企业资源得到最优配置,项目组合成功率得到极大提高。


  本课程采取小组深入互动式教学,精心设计的一系列参与式项目管理体验活动,引入了若干项目管理背景故事,以及采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术,力求既紧紧扣住项目管理的核心方法和技术,又营造活跃,轻松和积极的培训氛围。


  【课程收益】


  ◇个人收益:


  *了解项目管理的全貌和最新的发展动态,站到国际项目管理的前沿,高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路


  *系统了解和掌握现代项目管理的知识体系和思维方法;


  *树立项目管理理念,并能在工作生活中加以应用;


  *掌握现代新产品开发项目管理的工具与技术,多项目管理的工具和技术;


  *提高项目团队协作精神与组织意识。


  ◇企业收益:


  *提高公司整体新产品项目管理能力,高屋建瓴地体会企业项目化管理和多项目整体管理的最佳思路


  *在公司内为应用项目管理建立知识储备和统一的平台;


  *在项目管理的培训、普及与应用上树立行业标杆;


  *增强公司的管理竞争力,形成公司专业化、高绩效的项目管理团队。


  【课程大纲】


  概论单元:项目管理最新发展概述(概念与案例分析结合,估计耗时1小时)


  一、项目管理的历史


  背景故事:从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙


  全球化下的企业管理的发展路径


  背景故事:IBM的危机与犹太总裁的拯救


  “动态项目组合”企业应运而生


  二、项目管理总体框架


  背景故事:偷天陷阱中的典型项目


  项目管理知识体系PMBOK简介


  项目五大生命周期


  项目九大知识域


  项目经理的能力要求


  典型案例:某高科技企业项目经理能力分层模型


  二、项目管理新发展


  项目化管理规划概述


  PMI的项目管理成熟度模型OPM3


  三个层次的PMO


  多项目管理与项目组合管理概览


  单项目管理部分


  第一单元 项目启动新产品开发项目实战


  项目需求分析技巧


  对非功能性需求的把握


  项目可行性分析


  成本效益分析


  SWOT分析/练习


  项目经理的挑选和项目章程


  项目经理的影响力


  从技术专才转向项目管理的路径


  项目管理正面范例性案例:项目背景分析与项目章程范例分析


  新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之一(项目粗估与章程)


  项目干系人分析


  干系人分类


  重要干系人管理技巧


  项目管理正面范例性案例:干系人分析表


  项目团队组建


  公司组织结构类型对项目管理的影响分析


  项目管理正面范例性案例:某着名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析


  项目管理组织结构


  项目管理正面范例性案例:项目管理组织图分析


  关键人员获得演练


  项目管理正面范例性案例:某着名跨国公司项目团队建设技巧分析


  项目管理反面对比性案例研讨:某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨


  新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之一(项目粗估与章程)


  新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之二(干系人分析,组织结构图)


  第二单元 项目计划新产品开发项目实战


  项目计划的重要作用


  基线概念


  项目计划的制定技巧


  关系人承诺


  项目计划中的团队合作技巧


  项目范围计划


  项目管理正面范例性案例:项目范围说明书范例分析与练习


  WBS的特点


  制作WBS的方法和技巧


  项目管理正面范例性案例:WBS范例与练习


  项目人力资源计划


  跨部门项目团队的特点和管理技巧


  跨文化项目团队的特点和管理技巧


  项目管理正面范例性案例:人的性格分类和评估演练


  项目管理正面范例性案例:成本账目矩阵范例


  项目管理正面范例性案例:项目责任分配矩阵范例和练习


  项目风险管理计划


  风险识别方法


  风险评估方法


  风险应对方法


  项目管理正面范例性案例:项目风险管理计划范例分析


  项目进度计划


  活动逻辑关系


  网络图


  活动估时技巧


  关键路径


  浮动时间


  如何利用关键路径法合理掌握进度


  甘特图


  项目管理正面范例性案例:项目网络图范例分析


  项目管理正面范例性案例:项目进度计划范例分析


  项目成本计划


  人力资源计划和非人力资源计划


  估算法


  成本基准计划


  现值方法


  管理及应急储备


  项目管理正面范例性案例:资源计划范例


  项目管理正面范例性案例:项目费用预算案范例


  项目质量计划


  质量计划编制:质量计划的内容


  现代质量管理趋势


  质量准则及策略制定


  质量保证:高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任


  项目数据收集


  项目管理正面范例性案例:项目质量计划范例分析


  项目沟通管理计划


  项目沟通管理的主要问题:沟通模式、沟通类型、沟通渠道


  项目管理信息系统(PMIS)


  沟通障碍


  管理项目沟通要点:主动倾听、有效会议的要点


  沟通计划编制


  分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)


  项目管理正面范例性案例:项目沟通管理计划范例分析


  项目采购计划


  采购计划编制:自制与外购分析、合同类型及风险


  询价计划编制:采购文件的组成


  询价


  供方选择


  项目管理正面范例性案例:项目采购管理计划范例分析


  新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之三(人力资源和职责分配)


  新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之四(风险管理)


  新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之五(WBS和网络图)


  新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之六(预算表)


  相应功能体验:


  项目与任务


  甘特图向导


  资源分配视图等


  任务工作表


  任务信息界面


  比较基准


  关键路径自动计算


  第三单元 项目实施新产品开发项目实战


  项目启动会议组织技巧


  项目管理正面范例性案例:会议纪要范例


  项目实施阶段的沟通技巧


  项目管理正面范例性案例:项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例


  非正式沟通分析


  项目实施阶段的团队建设技巧


  项目实施阶段的冲突处理技巧


  项目实施阶段的项目合同管理


  合同种类分析和使用技巧


  挣值分析技巧


  项目管理正面范例性案例:项目挣值分析范例详细分析和演练


  新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之七(挣值分析报告)


  相应功能体验:


  项目中任务的限制


  对任务和资源的排序和筛选


  项目跟踪原则


  比较基准


  纪录项目实际进展


  第四单元 项目控制新产品开发项目实战


  范围变更控制技巧


  项目管理正面范例性案例:变更请求文档范例


  进度控制技巧


  费用控制技巧


  质量控制技巧


  检查表


  控制图


  因果图


  帕雷托图


  项目管理正面范例性案例:因果图和帕雷托图范例演练


  合同控制技巧


  变更控制委员会机制分析


  整体控制


  项目管理正面范例性案例:赶工范例分析


  项目管理正面范例性案例:某着名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析


  新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之八(总进度提前20% 的综合解决方案)


  相应功能体验:


  定位并解决项目的资源冲突


  资源分配视图-资源调配延迟


  跟踪项目的实际进程


  项目进度报表


  第五单元 项目收尾新产品开发项目实战


  项目移交


  项目管理正面范例性案例:移交文档范例分析


  合同收尾


  行政收尾


  项目管理正面范例性案例:项目收尾感谢信范例分析


  项目管理综合竞争体验


  新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之九(项目完成清单)


  多项目管理部分


  第一单元:多项目管理导论


  项目组合管理的起源


  产生项目组合管理的原因


  项目成功的三个层次


  组织的项目管理过程


  多项目环境以及多项目管理相关定义


  多项目管理与项目组合管理的区别


  新产品开发项目项目组合管理流程


  项目组合管理所需的基本要素


  项目组合管理的基础--信息化


  第二单元:建立新产品开发项目组合战略


  建立新产品开发项目组合战略的方法


  战略联盟模式


  波士顿矩阵


  项目分配矩阵


  增长/生存模式


  项目投资大类模式


  根据组合战略形成初始组合


  评估项目建议的方法


  形成初始组合的方法


  第三单元:组合排序方法


  新产品开发项目优先级排序的方法


  强制定位


  层分法


  必须拥有,应该拥有,锦上添花型


  标准衡量


  成对比较模式


  风险/收益模式


  持有未决的投资授权如何处理?


  情况分析


  处理对策


  对初始组合的平衡


  平衡的战略考虑和建议


  企业项目全体排列优先级


  企业确定项目组合类别,按组合分配资源,在组合内部排列优先级,再平衡组合


  第四单元:新产品开发项目组合平衡


  具体平衡方法案例分析


  具体平衡方法案例分析:战略联盟模式与加权标准结合(以资金分配为重点)


  具体平衡方法案例分析:项目分配矩阵与强制定位结合(以资金分配为重点)


  具体平衡方法案例分析:Graham-Englund选择模式与风险/收益结合(以人员分配为重点)


  第五单元:管理被激活的新产品开发项目组合


  项目可能出现的状态


  管理组合的工具


  成本/进度控制(C/SC)工具


  里程碑趋势图工具


  采用的组合中的冲突解决方法有哪些?


  组合挣值分析法


  决策树法


  多项目CPM


  滚动计划法


  第六单元:新产品开发项目组合收尾方法


  新产品开发项目组合撤项流程环节:


  1、阶段评审


  2、审批


  3、教训总结


  4、相关文档归档


  5、开发人员分流


  6、撤项通知


  新产品开发项目组合中的收尾管理


  执行后审计方法


  如何使项目经理根据组合战略提出有价值的项目建议?


  POS文档


  根据组合战略提出有价值的项目建议流程

相关内训课

内容加载中,请稍候...

杭州匠道企业管理咨询有限公司 浙ICP备18040702号
地址:浙江杭州市滨江区江南大道与西兴路交叉口海威钱塘之星2幢527室
电话:0571-86155444 值班电话:13857108608

 

浙公网安备 33010802004959号

24小时客服

内训课顾问

公开课顾问

考察团顾问

在线客服