内训课

 
课程名称: RDM009市场驱动的产品研发管理体系
授课讲师: 张永杰
课程价格: 元/天
天   数: 7 天
课程人气: 1323
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课程纲要:  
本课程集研发管理培训和咨询于一身,课程的每部分均有输出的交付件和模板,帮助企业在短时间内快速理顺研发管理体系,获得更健康的发展。
课程大纲
1、 研发管理业界最佳模式概述(第一天•上午,0.5天)
2、 产品开发的组织与团队(第一天•下午,0.5天)
3、 按照正确的方法做事:产品开发的结构化流程(第二天•上午-第三天•下午,2.0天)
4、 高层领导的作用:产品开发中的商业决策和技术评审(第四天•上午,0.5天)
5、 流程落地的工具:研发项目管理(第四天•下午-第五天•上午,1.0天)
6、 产品开发的源头之:项目的需求管理(第五天•下午,0.5天)
7、 产品开发的源头之:项目的立项管理(第六天•上午,0.5天)
8、 产品开发的源头之:市场管理(第六天•下午,0.5天)
9、 找合适的人,愿意做事:研发绩效管理(第七天•上午,0.5天)
10、识别合适的人:研发胜任力模型及技术任职资格(第七天•下午,0.3天)
11、如何成功实施产品开发管理体系的优化(第七天•下午,0.2天)

课程背景
金融危机在逐渐地远离我们……在此过程中,大量的工业企业倒闭关门,大批员工失业。但是,我们惊喜地发现,在这场金融危机中,还是有很多企业不但没有倒下,反而更加高速成长,原因何在?本课程会给出我们一个合理的答案。
1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4、矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重);
5、研发管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断;
6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”,变“人治”为“法治”;
7、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
8、研发的KPI 指标体系如何进行分解,KPI 指标如何进行量化和过程跟踪;
9、如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
10、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
11、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?

参加对象
企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等

培训收益
本课程集研发管理培训和咨询于一身,课程的每部分均有输出的交付件和模板,帮助企业在短时间内快速理顺研发管理体系,获得更健康的发展。

课程大纲
一、 研发管理业界最佳模式概述(第一天•上午,0.5天)
1. 金融危机对什么企业影响最大?
2. “微笑曲线”的含义
3. 做正确的事情(市场管理体系)
4. 正确地做事(开发流程与项目管理体系)
5. 找合适的人做合适的事(研发人力资源管理体系)
6. 术语解释(平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理)
7. 为什么是“市场驱动”?
8. 技术开发与产品开发相分离
9. 商业决策同技术评审相分离
10. 产品成功的标准是什么?
11. 新产品开发流程与研发项目管理的关系
12. 案例研讨:《我的项目为什么会失败?》

二、 产品开发的组织与团队(第一天•下午,0.5天)
1. 产品开发组织存在的典型问题
2. 典型的研发组织模式:职能型、项目型、矩阵式
3. 成功的产品开发团队具备的典型特征
4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a) 项目经理的角色和职责、技能、知识、经验及实例讲解
b) 项目经理的培养和任职资格管理及实例讲解
c) 项目组核心成员的角色和职责及实例讲解
d) 项目外围组组员的角色和职责及实例讲解
e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7. 实例讲解:某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8. 研讨:项目经理的衡量标准
9. 项目经理的培养
a) 资源池方法介绍
b) 演示:《项目经理的资源池课程清单》
10. 演练与问题讨论:我们公司跨部门产品开发团队中的角色有哪些?(含核心组 & 外围组)
11. 采取核心小组法未能成功的原因分析
12. 本部分输出交付件:《产品开发团队的组织结构图》

三、 按照正确的方法做事:产品开发的结构化流程(第二天•上午-第三天•下午,2.0天)
1. 产品开发流程优化的方法论(Design Flow)
2. 开发流程需要结构化的征兆
3. 开发流程优化的“七步成诗”
4. 产品开发流程如何结构化:分层分级
a) 结构化流程的层次划分
b) 业界的产品开发流程架构示例
c) 业界的产品开发详细流程示例
d) 业界的产品开发子流程示例
e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5. 公司内部研发流程现状的Workshop:帮助企业梳理出来流程目前存在的问题和需改进之处
6. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b) 结构化的程度
c) 结构化容易陷入两个极端
d) 结构化如何与企业实际情况相融合
7. 咨询案例分享:如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为
8. 咨询案例分享:帮助国内某知名家电类企业梳理的开发流程
9. 研讨:用黄纸贴方式完成产品开发主流程(含立项阶段、方案阶段、详细设计阶段、小批量试产阶段……)
10. 研讨:用黄纸贴方式完成支撑流程的设计-设计变更子流程……
11. 本部分输出交付件:《产品开发流程研讨纪要》、《产品开发主流程图》、《模板清单》、《子流程清单》、《设计变更流程图》……

四、 高层领导的作用:产品开发中的商业决策和技术评审(第四天•上午,0.5天)
1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)
2. 产品开发中业务决策的意义
3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4. 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
5. 业务决策团队的角色构成与职责定义
6. 产品开发中决策评审点的设置
7. 各业务决策点的评审要素
8. 产品开发中业务决策支撑
9. 业务计划实例讲解
10. 项目任务书实例讲解
11. 项目管理办公室(PMO)
12. 如何建立高效的业务决策机制
13. 实例讲解:某IT公司产品业务决策的实际操作
14. 产品开发过程中的技术评审有哪些?
15. 如何建立技术评审的Check List,从而使得经验固化
16. 实例讲解:某IT公司技术评审的实际操作
17. 本部分输出交付件:《PAC决策机制》、《技术评审流程文件》、《各技术评审点的评审要素表(如需求评审、方案评审、样品评审、转产评审)》……

五、 流程落地的工具:研发项目管理(第四天•下午-第五天•上午,1.0天)
1. 研发项目管理的基本知识:9大知识领域、5大过程组
2. 项目与产品的区别及联系
3. 研发项目的计划模板如何制定?
4. 咨询项目演示:计划模板同流程的关系
5. 公司研发项目管理的Workshop:帮助企业梳理出来项目管理目前存在的问题和需改进之处
6. 项目计划控制中常见问题和解决办法
7. 项目的分层实施与分层监控
8. 监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
9. 项目控制手段:项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
10. 项目控制手段:项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
11. 项目控制手段:计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
12. 项目控制手段:状态转移
13. 项目控制手段:业务决策评审
14. 项目控制手段:状态转移
15. 项目控制手段:业务决策评审
16. 产品规划要合理、且有节奏感
17. 项目多时,高层领导从事该做的事情
18. 质量管理:业务评审、技术评审
19. 计划监控:演示PERT图等,找关键路径
20. 计划模板
21. 情景化的知识管理
22. 项目资源使用曲线
23. 人员梯队化
24. 时间的阶段分布
25. 项目的风险管理:
a) 风险和问题的区别
b) 风险的定性分析
c) 发生概率、影响程度
d) 演示:风险管理计划模板
26. 咨询项目演示:《某家电企业的研发项目管理手册》
27. 本部分输出交付件:《研发项目管理现状研讨纪要》、《研发计划模板》、《计划监控方法清单及相关的报告模板》、《风险管理计划》……

六、 产品开发的源头之:项目的需求管理(第五天•下午,0.5天)
1. KANO模型
2. 收集需求的方法
a) 演示:《需求说明书》
b) 需求收集制度
3. 用户访谈:抽象之梯法
a) 客户陈述-需求描述
b) 需求整理:亲和图法
c) 客户需求的评估方法:$APPEALS、层次分析法
d) 如何“抓大放小”?AHP方法介绍
e) 演示及演练:某案例公司的$APPEALS要素
f) 分组研讨:我们公司的某一系列产品需求BSA及$APPEALS分析
4. 本部分输出交付件:同项目需求管理相关的模板和工具……

七、 产品开发的源头之:项目的立项管理(第六天•上午,0.5天)
1. 研讨:目前立项时遇到的问题
2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?……
3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4. 详细讲解:《项目任务书》
5. 项目立项时应关注“四项基本原则”
a) 市场可行性
b) 技术可行性
c) 商业模式-如何赚到钱?
d) 风险管理:定性描述
6. 分组研讨:我们公司的项目任务书有哪些需要改进之处

八、 产品开发的源头之:市场管理(第六天•下午,0.5天)
1. 如何正确地理解市场
a) PEST
b) 竞争五力模型
c) SWOT
d) ……
2. 市场细分
a) 市场细分的原因分析
b) 演示:《市场地图》
c) 市场细分“七步成诗”
d) FAB E分析
e) 演示:《细分市场简介》
3. 产品的组合分析
a) SPAN
b) FAN
c) 产品组合分析的业务定位
d) 安索夫矩阵
e) 产品路标规划的方法和流程
f) 演示:《路标规划的生成过程》
g) 演示:《路标规划的评审要素表》
4. 本部分输出交付件:同市场管理有关的模板……

九、 找合适的人,愿意做事:研发绩效管理(第七天•上午,0.5天)
1. 研发中高层:述职管理
a) 述职报告的模板
b) 演示:某公司研发高层的KPI指标
2. 研发团队和部门:BSC+KPI
a) 咨询案例分享:项目组 & 研发系统的KPI指标说明
b) 用BSC的方法研讨:研发的KPI指标体系设计
c) KPI指标的说明和定义
d) 咨询案例分享:产品线的KPI指标
e) 咨询案例分享:资源线的KPI指标
3. 研发基层员工:PBC+PIP
a) 演示:《PBC个人绩效承诺模板》
b) 演示:《PIP个人改进计划模板》
c) 案例研讨:《王老五的个人绩效承诺》
4. 不同类型的人,如何做绩效辅导?
a) 指挥倾向型
b) 关系倾向型
c) 思考倾向型
d) 听命行事型
5. 本部分输出交付件:《个人绩效承诺表》、《个人改进计划表》、《研发系统KPI指标库》、《KPI指标的定义》……

十、 识别合适的人:研发胜任力模型及技术任职资格(第七天•下午,0.3天)
1. 研发人员胜任力素质模型的创建
a) 研发人员的常规素质要求
b) 18种素质的定义
c) 研发胜任力素质模型的创建方法
* 调查问卷法
* B•E•I访谈法
d) 如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库?
2. 研发人员的晋升通道及技术任职资格
a) 研发人员晋升通道图
* 管理系列
* 技术系列
* 技术管理系列
b) 任职资格和开发流程的关系
c) 如何基于开发流程创建技术任职资格体系?
d) 咨询项目演示:某公司的技术任职资格体系创建过程

十一、 如何成功实施产品开发管理体系的优化(第七天•下午,0.2天)
1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
2. 案例分析:某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3. 变革失败的八大原因分析
4. 成功实施变革的关键要素
5. 企业如何实施变革管理
6. 如何处理变革管理中人的问题
7. 成功实施管理变革的案例分享
8. 总结七天的研讨内容


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