内训课

 
课程名称: 新收购企业整合
授课讲师: 马千里
课程价格: 元/天
天   数: 1 天
课程人气: 460
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课程纲要:  

第一单元:整合的意义和心态改变

【第一讲】企业并购带来的困惑
并购方的困惑:
收购了一些公司,但效益没有预期那么好,我们派出的老总被抵触,业绩下滑。
收购前信息部明确,搞完后我们才知道。仓促接手,双方都隔着一层,无法展开工作。
文化难统一,做事风格差异大,无法协调。
整合一年了,还是各自一套,两张皮。
老总们收购后去抓经营、抓市场了,内部太乱、内耗太大、矛盾重重。
去下属公司开董事会,很多信息都不知道,表现上是大股东,但没有实际控制权。
被并购方的困惑:
经营还是我们懂,不要他们插手。
组建新班子,我们的人没几个在决策层,我们是二等公民。
收购协议签了,会不会裁员、调岗,如果不如过去怎么办?
既然是一家人,那么薪酬应该看其,同样岗位我们的员工收入高。
他们派来的干部好像救世主一样,不看在钱的份上,懒得理他。
说什么强强联合,其实是恃强凌弱。
启动大会上说得好听,实际是换汤不换药。
人心浮躁,忧心忡忡,没人专心干活,都在等政策,但好像高层还没统一。


【第二讲】所有困惑来自“整合不力”
战略目标和战略任务分配的冲突
人力资源管理战略和管理技巧的冲突
企业文化的冲突(尤其核心价值观与管理文化)
业务价值链规划与打造滞后
不能充分发挥被收购企业原有的优势、强项
两强之间的抉择与较量
对并购本身的错误认识


【第三讲】重新认识并购:并购的本质是什么?
对双方企业来说,并购都是企业发展的需要
到了某一阶段,并购越来越成为企业扩张、发展的主流方式
被并购,说明有价值,并购可以实现价值最大化
从竞争者或潜在竞争者成为合作者
并购就是“同盟”,就是“婚姻”


【第四讲】并购成功的关键在全方位整合
【类比分析】元朝与清朝的整合差异
考察最佳整合模式:水泊梁山成功整合的内因
不同并购类型(领域)的整合要点
横向并购模式:市场一体化
纵向并购模式:产业链一体化
混合并购模式:风险分散策略
金融并购模式:金融投资策略
【探讨】横向并购的现实意义,与纵向并购的战略思考


【第五讲】并购与被并购的内因:为什么这么做
扩大生产经营规模,降低成本费用(横向并购与纵向并购)
提高市场份额,提升行业战略地位(横向并购)
取得充足廉价的生产原料和劳动力,增强企业的竞争力(纵向并购)
实施品牌经营战略,提高企业的知名度,以获取超额利润(横向并购与纵向并购)
为实现公司发展的战略,通过并购取得先进的生产技术,管理经验,经营网络,专业人才等各类资源(横向并购)
通过收购跨入新的行业,实施多元化战略,分散投资风险(混合并购)


【第六讲】以整合为出发点和落脚点:并购是手段,整合是本质
企业并购的一般程序
前期准备阶段
方案设计阶段
谈判签约阶段
接管与整合阶段
两头是关键:整合
前期准备阶段的整合考察
整合阶段的实际操作


【第七讲】整合,另一个名字叫“内部创业”
并购方要有自身变革的准备
管控能力的锻炼与提升
业务层面的成熟模式与可复制性
企业战略的进步与调整的必要
企业文化的坚持与变革
被并购方也要有自身变革的准备
企业文化的适应性调整
对先进模式的学习与实践
保持优势领域
有时候需要“忍痛割爱”
新成员并购进来必然改变企业格局,实质是一次内部创业
不是比较谁坚持的多和少,而是站在企业发展高度来考量
新格局必然带来全面的变化,不管是多还是少
不是谁吃谁,而是一个“新企业”


【第八讲】“内部创业”的主要工作就是全面整合
并购失败原因
最频繁提及的原因:被并购企业没有得到强有力的管理
其次原因:事前调研不充分;没有执行既定并购整合计划;被并购企业需要新战略;关键人才离职
并购风险分析(合作性与敌对性)
救援型
协作型
争夺型
袭击型
并购带来的冲击
心理冲击:管理模糊状态;信任度下降;自我保护意识
情感冲击
负面影响的员工行为:难交流;狭隘观念;争权夺利;放弃义务感;离职


第二单元:并购整合的内容与方法
【第九讲】稳定压倒一切——绝不轻易辞退员工
亚星客车的工人罢工风波
并购给员工带来的冲击和影响
中国员工脆弱的心理承受力与再就业压力
裁员不是并购企业的唯一选择
人员稳定是企业再造的基础
【案例分析】美菱电器企业再造


【第十讲】营销系统整顿——销售业绩是硬道理
科龙的“黄埔军校”计划
企业营销腐化现象分析
整顿营销刻不容缓
优化经销商队伍
整顿营销团队
【案例分析】襄阳轴承营销团队整顿


【第十一讲】资产财务重组——突出资产财务管理
企业多元化的陷阱
并购后企业的业务归核
企业资产重组
企业债务重组
财务管理体系重组
【案例分析】科龙资产财务重组


【第十二讲】资产财务重组——突出资产财务管理
组织机构整合——向高效组织要效益
企业并购与组织变革
目标企业组织调查
组织分析与部门设计
并购后企业组织结构形式
中国企业“三权分立”管理模式
【案例分析】亚星客车组织机构整合


【第十三讲】业务流程重构——没有规矩不成方圆
天津泰达公司客车延期交付事件
流程重构与并购后的不稳定性
核心业务流程确立与问题流程诊断
业务流程重构原则与方法
业务流程重构实施步骤
【案例分析】美菱电器业务流程重构


【第十四讲】在职人员优化——让明白人当家作主
科龙为何实施“组织转型”
中国企业在职人员现状
在职人员评价与优化
优秀人才留用策略
在职人员优化的常见错误
【案例分析】美菱电器在职人员优化


【第十五讲】企业文化重塑——万众一心才能得胜利
科龙公司的“整风运动”
并购产生的文化冲突及其影响
中国企业文化的历史局限性
中国企业文化的提升与发展
企业文化重塑实施步骤
【案例分析】襄阳轴承企业文化重塑


【结语】大企业竞争最终是企业文化的竞争,企业并购核心的企业文化的融合

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