内训课

 
课程名称: 中高管理层综合管理素质与能力提升
授课讲师: 马千里
课程价格: 元/天
天   数:
课程人气: 1162
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课程纲要:  

【第一讲】管理,是让别人工作的艺术
谁是管理者
管理岗位的类别
管理的对象
什么是管理(基本定义)
管理的本质
要知道自己“该管什么”
【第二讲】决策与管理
决策和管理的区别
对决策的管理
企业组织的一般结构
决策层、管理层和执行层
【第三讲】决策机制与决策机制建立
董事会领导下的总经理负责制
“一股独大”的决策机制创新
决策主体的认定:提高决策门槛
决策的内容:哪些事情需要董事会决策?
【第四讲】科学决策与经验决策
决策是领导者的权力和责任
科学决策与经验决策
决策,是解决问题的起点
集思广益是科学决策的一大特点
尊重程序是科学决策的主要特征
科学决策对领导者的特殊要求
精髓在策,升华在决,价值在行
中层领导和经理主管在“策”和“行”阶段的重要作用
科学决策是解决问题,而不是产生问题
【第五讲】一个核心和三个链条
企业组织有多少管理内容
一个核心
企业文化 企业战略 人力资源
三个链条
组织管理链条 生产管理链条 营销管理链条
【第六讲】从企业管理罗盘看管理板块之间的关系
三大核心管理体系的基础作用
三大核心体系之间的相互制约关系
企业影响权重从圆心向圆周递减原理
市场影响力从圆心向圆周递增原理
是不是需要“完整的企业”
在管理罗盘中找到“你的位置”
【第七讲】最高管理者的核心任务:打造平台
最高管理者的管理任务不是什么
打造一个让每一个人的价值最大化的平台
如何打造这样一个平台
三大核心管理体系的管理是最高领导者的管理重点
【第八讲】企业战略的管理
企业战略=目标+方法
企业战略规划的一般流程
企业战略对企业发展的意义
企业战略规划对领导者能力的要求
错误的战略与正确的战略
为什么需要“明晰”的企业战略
企业战略自身不具备执行性
【第九讲】市场竞争最终是企业文化的竞争
企业文化是什么、不是什么
企业文化为什么可以管理
企业文化的原发性
企业文化的养成性
企业文化的导向性
企业文化的反哺性
企业文化“知易行难”
【第十讲】管理者首先是人力资源管理专家
企业人力资源管理遍布企业管理各个角落
人力资源管理的规划是最高管理层的任务
三大试金石:人力资源管理的目的、内容和原则
人力资源管理部门的职责范畴和局限
非人资管理部门如何进行人力资源管理
人力资源管理中的两大分支
绩效管理  薪酬管理
【第十一讲】企业组织管理是人力资源管理的核心
企业要设置多少部门?
先看企业战略的实施步骤和要求
再看公司主导业务和核心价值
人力资源现状和人才结构决定组织设置
部门职责与部门岗位设置
部门间的协作流程与部门内部工作流程同等重要
【第十二讲】管理者必须了解企业价值链概念
内部价值链
主要价值链  辅助价值链
外部价值链(行业价值链)
内部价值链的意义:明确核心业务
核心资源用于核心业务:业务外包理念
行业价值链的意义:实现公司扩张和利润源开拓
价值链一体化战略的伟大意义
商业模式创新,这才是管理的魅力所在
【第十三讲】“生产”管理链条的管理
生产,不仅仅是制造业,就像“服务”也是产品
核心业务流程管理
在具体运营中,核心业务的服务目标
最短的管理链条,价值不容忽视
【第十四讲】营销管理是最长的管理链条
营销与销售的区别
产品研发是营销的起点
产品研发模式的创新是管理重点
与市场紧密结合的销售管理
高层管理者对终端管理的管理关注
【第十五讲】管理者能力范畴
统筹能力
时间管理能力
培养奉献精神
用机制激发热情
要事优先
从事务性工作中抽出身来


第二单元:领导力
【开场话题】从《水浒传》看宋江领导力的奥秘
水泊梁山:史上最难管理的团队
也是最具有忠诚度、凝聚力和执行力的团队
【讨论】宋江是如何处理这个高难管理课题的?
【第一讲】领导的角色定位
企业管理层次示意图
领导者在企业管理层次中的地位
决策者、领导者、管理者
领导者职位、职权与职责
【第二讲】领导的工作内容与工作价值
“马千里企业管理罗盘”
用“管理罗盘”分析企业管理要素在企业运营中的价值
什么是企业的“核心管理体系”
从“管理罗盘”看领导者的管理区位
领导者和领导工作对企业方向和风格的影响
【第三讲】领导者的企业战略管理
企业战略管理的内涵、价值与方法
【案例分析】
领导者在企业战略管理中的作用
【案例分析】
战略管理的领导力提升要素
【案例分析】
战略管理成败案例分析
【案例分析】
【第四讲】领导者的企业文化管理
企业文化管理的原理、内涵和价值
【案例分析】
领导者如何实施企业文化管理
【案例分析】
企业文化管理对领导者的能力要求与提升方法
【案例分析】
经典企业文化管理案例分析
【案例分析】
【第五讲】领导者的人力资源管理
人力资源管理的原理、方法和价值
【案例分析】
人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事
【案例分析】
领导者如何实施人力资源管理
【案例分析】
领导者人力资源管理能力提升
【案例分析】
【第六讲】领导者的企业全面运营管理
企业运营和企业成长的奥秘
【案例分析】
领导者如何“领导”企业运营
【案例分析】
领导者需要哪些企业运营能力
【案例分析】
领导者企业运营能力的提升
【案例分析】
【第七讲】领导工作的原则与基本规范
激励原则
【案例分析】
目标导向原则
【案例分析】
分层原则
【案例分析】
适度原则
【案例分析】
权变原则
【案例分析】
恩威并施原则
【案例分析】
弹性原则
【案例分析】
系统原则
【案例分析】
反馈原则
【案例分析】
全局性原则
【案例分析】
【第八讲】领导工作基本流程
领导者与被领导者
决策过程与反馈过程
领导工作流程
决策
【案例分析】
动员
【案例分析】
指挥
【案例分析】
组织
【案例分析】
控制
【案例分析】
用人与驾驭人
【案例分析】
【第九讲】领导者个人魅力与制度建设
员工忠诚度管理
员工与利润
利益相关者分析
现代管理意义上的制度建设
人治
【案例分析】
法治
【案例分析】
人治与法治
【案例分析】
制度建设与理念建设
【第十讲】优秀领导者素质培养
自信
【案例分析】
坚定的愿景
【案例分析】
叙述愿景的能力
【案例分析】
追求愿景的强烈决心
【案例分析】
彻底了解自己的天赋专长且善用
【案例分析】
领导远见
【案例分析】
领导热情
【案例分析】
自我定位
【案例分析】
优先级
【案例分析】
人才经营
【案例分析】
领导权力
【案例分析】
【第十一讲】领导艺术与创新思维
如何提高公司创新能力
有意识地进行管理创新
创造一个怀疑的、解决问题的文化
寻求不同环境中的类比和例证
培养低风险试验的能力
利用外部的变革来源来探究你的新想法
持续地进行管理创新
关于管理创新的管理:建立管理创新机制
管理创新的需要管理的,也是可以管理的
管理创新管理的组织支持
基础管理的规范化
管理创新观念的塑造
适应管理创新的人力资源战略调整
适应管理创新的企业文化战略调整
管理创新激励、实验机制
领导者工作的创新价值
【结语】领导艺术讨论
引导讨论与现场咨询

第三单元:执行力
【引言】我们为什么缺乏执行力
【第一讲】执行力需要打破常规的心态
不要问公司能为你做什么而要问自己能为公司做什么
不知道的事要追根究底,敢问的“傻瓜”比一无所知的傻瓜要好得多
有能力又要肯卖力,别成公司的“隐形鸡肋”
中层精力分配法则:70%对上管理,20%部门管理,10%同级协调
“上”和“下”间寻求平衡,中层经理该做的和千万不能做的12件事
如何面对领导的“问题该怎么解决,你自己定”
为了让工作更有成效,你要比上司还要了解他自己
不要总跟上司提条件,而是要自己想办法去创造条件
医好上级的“心病”——主动做别人不愿做的“苦差事”
独立解决你的份内问题,别把上司当成你的“万能救世主”
会听还要能干——不仅仅要读懂上司话中的“弦外之音”
能干还要肯干——做不找借口找方法的一流中层
把合理的要求当成锻炼无理的要求当成磨练
【第二讲】从服务开始,了解上司,管好上司
必须从学会服从开始
没有上司赏识,你再有才华也可能是怀才不遇的穷人
不要抢上司的风头,一定要学会推功揽过这一招
最大的错误是不犯错误——不要在上司面前表现得太过完美
顺耳的忠言效果更好——对上级的错误要采取“迂回战术”
“到位”但不“越位”——让上司走出“越位恐惧”
消除“中层尴尬”——上司扮好人,你来当坏人
你让上司生闷气,他会给你小鞋穿
【第三讲】提高执行力,还要管好自己
像原谅陌生人一样原谅上司的过失
为自己树下“忠诚”的招牌
即使下属犯了100%的错,你也要承担80%的责任
付出不一定有回报,承担责任时要把握个“度”
诚信的人才能得到别人的信任
有激情的人更容易成功
心高气傲会使你成为两头受气的“夹心饼”
有侦察兵的细心和敏感,才能发现管理中的细节问题
不需要事必躬亲,但要明察秋毫——在细节中做出榜样
一次只做一件事情,并只做最重要的事情
创新宜缓不宜急,急转弯的后果可能是翻车
磨刀不误砍柴工——通过参加培训来提升自身素质
找出自身独特的“卖点”,做自己的“品牌经理”
【第四讲】用目标激励自己:目标管理
决定你未来的不是你的能力,而是你的目标
理解先于管理——接到目标后不要自己瞎想,要多与上级交流
执行前多把握整体——用太多的时间处理细枝末节,反而容易忽略大事
不跟踪不检查,就肯定得不到你要的结果
赚钱才是硬道理——让业绩来评价目标
失败是成功之母,总结是成功之父——总结的目的是为了下次更好开始
【第五讲】高效执行力思维方式
转变思维方式——屁股决定脑袋,坐什么位置就要想什么事
不仅仅是“上传下达”,还要把口号变成实际行动
让合适的人做合适的事——选对人才能提高执行力
速度第一,完美第二,有速度才有执行力
有条件要执行,没有条件创造条件也要执行
动真格的,先从干部开始——处罚别人前先处罚自己
把责任追究到底——谁拖后腿,就砸谁的饭碗!
制度是用来执行的——在人情面前不要睁一只眼闭一只眼
帮助别人成功,自己才会成功
不做干死活的老黄牛——光流汗不行,还要学会“流露智慧”
别把领导不当回事,对于任务要及时向上级汇报让他安心
在组织有需要的时候,不妨主动向老板毛遂自荐
把工作和家庭协调好,小心后院失火拖你晋升的后腿
要有“老板心态”——丢弃雇佣思想,把企业看成自己的
小心!“野心家”会让你成为老板眼中的危险级人物
【第六讲】目标,执行力的源泉
目标引领执行力
分析战略目标
目标清晰法则的程序
【案例讨论】长虹的战略目标分析
制定执行计划
目标计划工作单
【案例讨论】某厂的目标管理
分解执行步骤
WBS创建流程图
【案例讨论】某集团的在线网络系统建议书
 制定工作流程
流程图的基本符号
【案例讨论】某公司的恼人状况
制定执行策略
企业战略目标体系
【案例讨论】麦肯锡的工作策略
【第七讲】 文化助跑执行力
企业就是一个执行团队
执行力文化测试表
【案例讨论】赵先生的烦恼
指导力决定执行力
领导班子指导能力检查表
【案例讨论】柳传志关于指导力的经验之谈
执行没有“不可能”
头脑风暴法的基本程序
【案例讨论】不是不可能
消灭形容词,量化执行
部属执行行为意识分析表
【案例讨论】宣传广告的诉求点量化
积极才能执行,消极等于不行
培养积极思维的十项原则
【案例讨论】沃尔玛的七大执行原则
执行,人人有责
带动员工共同负责检查表
【案例讨论】郭尊华带动员工共同负责
 跟时间赛跑
工作重要性与紧急性分析
【案例讨论】华为时间管理的四大法宝
【第八讲】制度支撑执行力
无障碍沟通机制
沟通测试表
【案例讨论】李某的沟通秘诀
科学的培训体系
学以致用531计划
【案例讨论】某著名教育训练机构的培训流程
合理的激励机制
员工消极做事的16个原因
【案例讨论】柳传志——确定不同的激励层次
有效的授权机制
授权风格表
【案例讨论】国美的授权书
 优胜劣汰机制
如何解雇员工
【案例讨论】某企业员工末位淘汰实施办法
【第九讲】流程提升执行力
人员流程
管理才能考核表
【案例讨论】李经理的人才储备
战略流程
企业内部分析诊断表
【案例讨论】巨人集团的战略失误
运营流程
跟踪改进运营计划
【案例讨论】苹果公司的运营计划
【第十讲】资源保障执行力
人力资源
员工执行力测评表
【案例讨论】个人嘉奖与团队奖励
财务资源
财务部门业务能力分析表
【案例讨论】执行力需要财务部门的支持
环境资源
波特五力分析模型
【案例讨论】达人美食的环境分析
【第十一讲】控制和检验执行力
有效的控制体系
六西格玛设计
【案例讨论】麦当劳的控制系统
流程控制
流程优化步骤图
【案例讨论】某企业的采购付款流程
工作跟踪
岗位说明书
【案例讨论】海尔的日清控制系统
绩效考核
绩效反馈沟通面谈表
【案例讨论】三维绩效管理
结语:执行力:员工责任,还是企业责任?
【讨论和咨询】

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