内训课

 
课程名称: IT行业培训:IT行业项目管理实战模拟课程
授课讲师:
课程价格: 元/天
天   数:
课程人气: 1757
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课程纲要:  

IT行业项目管理实战模拟课程大纲
主讲老师:林恩

【课程关键词】
项目管理新发展,IT项目管理流程,沙盘模拟

【课程时长】 2天(估计每天6.5小时)

【课程对象】项目总监,项目经理、其他各级经理和主管

【课程形式】
演讲,问题讨论和个案分析。
问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。
授课现场需准备投影仪,电源拖板,学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术,力求既紧紧扣住培训要点,又营造活跃,轻松和积极的培训氛围。
采取小组互动式教学,学员人数不可超过35人。

【课程背景】
凡成功的企业都认识到项目管理是一把能达成商业结果的钥匙。本课程侧重于开发您及您的团队的项目管理能力,学习基于项目组及参与的方法来完成能提高底线结果的项目管理,并为大力提升您的组织的项目化运作能力打好人员素质能力基础。
通过项目管理最新发展概述部分的培训,使从事项目管理工作的学员了解项目管理的全貌和最新的发展动态,如建立“动态项目组合”企业的理念,最新的项目管理成熟度模型OPM3,三层次项目管理办公室(PMO)方法论进展,最新的项目组合(PORTFOLIO)管理技术进展,帮助学员站到国际项目管理的前沿,能够高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路。同时通过本课程后继实战模拟部分的培训,一方面参与管理顾问精心设计的项目管理正面范例性案例练习,使学员迅速形成极具实战性的项目管理能力。另一方面,要求参训学员密切联系本职工作,分组选定本组的典型自身工作项目用于工作模拟实战演练。
管理顾问精心设计的项目管理工作模拟实战指引,将按项目的启动,计划,实施,控制和收尾的实战顺序,一步一步深入指导学员针对学员自己选定的典型自身工作项目,按照工作模拟的学习形式,系统全面地模拟完成典型自身工作项目的项目管理工作。
在学员工作模拟实战演练过程中,管理顾问将针对性地向学员详解项目管理的各项工具和技巧,同时与学员分享十五年跨国项目管理生涯中的丰富经验,启发和帮助学员克服工作沙盘模拟实战演练过程中遇到的问题和困难;由于这些问题和困难与学员的工作密切关联,使得管理顾问和学员的互动极具针对性,能很好地实现咨询式培训的效果。
本课程采取小组深入互动式教学,精心设计的一系列参与式项目管理体验活动,引入了若干项目管理背景故事,以及采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术,力求既紧紧扣住项目管理的核心方法和技术,又营造活跃,轻松和积极的培训氛围。

【课程收益】

◇个人收益:
  *了解项目管理的全貌和最新的发展动态,站到国际项目管理的前沿,高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路
*系统了解和掌握现代项目管理的知识体系和思维方法;
  *树立项目管理理念,并能在工作生活中加以应用;
  *掌握现代项目管理的工具与技术,多项目管理的工具和技术;
  *提高项目团队协作精神与组织意识。

◇企业收益:
  *提高公司整体项目管理能力,高屋建瓴地体会企业项目化管理和多项目整体管理的最佳思路
  *在公司内为应用项目管理建立知识储备和统一的平台;
  *在项目管理的培训、普及与应用上树立行业标杆;
  *增强公司的管理竞争力,形成公司专业化、高绩效的项目管理团队。

【课程大纲】
概论单元:项目管理最新发展概述(概念与案例分析结合,估计耗时1小时)
一、项目管理的历史
背景故事:从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙
全球化下的企业管理的发展路径
背景故事:IBM的危机与犹太总裁的拯救
“动态项目组合”企业应运而生
二、项目管理总体框架
背景故事:偷天陷阱中的典型项目
项目管理知识体系PMBOK简介
项目五大生命周期
项目九大知识域
项目经理的能力要求
典型案例:某高科技企业项目经理能力分层模型
二、项目管理新发展
 项目化管理规划概述
PMI的项目管理成熟度模型OPM3
三个层次的PMO
多项目管理与项目组合管理概览
 
第一单元 项目启动模拟实战(概念,案例分析与工作模拟实战结合,估计耗时1.5小时)
项目需求分析技巧
对非功能性需求的把握
项目可行性分析
成本效益分析
SWOT分析/练习
波士顿矩阵
项目经理的挑选和项目章程
项目经理的影响力
从技术专才转向项目管理的路径
项目管理正面范例性案例:项目背景分析与项目章程范例分析
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之一(项目粗估与章程)
项目干系人分析
干系人分类
重要干系人管理技巧
项目管理正面范例性案例:干系人分析表
项目团队组建
公司组织结构类型对项目管理的影响分析
项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析
项目管理组织结构
项目管理正面范例性案例:项目管理组织图分析
关键人员获得演练
项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司项目团队建设技巧分析
项目管理反面对比性案例研讨:某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之一(项目粗估与章程)
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之二(干系人分析,组织结构图)

第二单元 项目计划模拟实战(概念,案例分析与工作模拟实战结合,估计耗时3.5小时)
项目计划的重要作用
基线概念
项目计划的制定技巧
关系人承诺
项目计划中的团队合作技巧
项目范围计划
项目管理正面范例性案例:项目范围说明书范例分析与练习
WBS的特点
制作WBS的方法和技巧
项目管理正面范例性案例:WBS范例与练习
项目人力资源计划
跨部门项目团队的特点和管理技巧
跨文化项目团队的特点和管理技巧
项目管理正面范例性案例:人的性格分类和评估演练
项目管理正面范例性案例:成本账目矩阵范例
项目管理正面范例性案例:项目责任分配矩阵范例和练习
项目风险管理计划
风险识别方法
风险评估方法
风险应对方法
项目管理正面范例性案例:项目风险管理计划范例分析
项目进度计划
活动逻辑关系
网络图
活动估时技巧
关键路径
浮动时间
如何利用关键路径法合理掌握进度
甘特图
项目管理正面范例性案例:项目网络图范例分析
项目管理正面范例性案例:项目进度计划范例分析
项目成本计划
人力资源计划和非人力资源计划
估算法
成本基准计划
现值方法
管理及应急储备
项目管理正面范例性案例:资源计划范例
项目管理正面范例性案例:项目费用预算案范例

项目质量计划
质量计划编制:质量计划的内容
现代质量管理趋势
质量准则及策略制定
质量保证:高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任
项目数据收集
项目管理正面范例性案例:项目质量计划范例分析
项目沟通管理计划
项目沟通管理的主要问题:沟通模式、沟通类型、沟通渠道
项目管理信息系统(PMIS)
沟通障碍
管理项目沟通要点:主动倾听、有效会议的要点
沟通计划编制
分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)
项目管理正面范例性案例:项目沟通管理计划范例分析
项目采购计划
采购计划编制:自制与外购分析、合同类型及风险
询价计划编制:采购文件的组成
询价
供方选择
项目管理正面范例性案例:项目采购管理计划范例分析
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之三(人力资源和职责分配)
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之四(风险管理)
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之五(WBS和网络图)
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之六(预算表)
相应功能体验:
项目与任务
甘特图向导
资源分配视图等
任务工作表
任务信息界面
比较基准
关键路径自动计算

第三单元 项目实施模拟实战(概念,案例分析与工作模拟实战结合,估计耗时1小时)
项目启动会议组织技巧
项目管理正面范例性案例:会议纪要范例
项目实施阶段的沟通技巧
项目管理正面范例性案例:项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例
非正式沟通分析
项目实施阶段的团队建设技巧
项目实施阶段的冲突处理技巧
项目实施阶段的项目合同管理
合同种类分析和使用技巧
挣值分析技巧
项目管理正面范例性案例:项目挣值分析范例详细分析和演练
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之七(挣值分析报告)
相应功能体验:
项目中任务的限制
对任务和资源的排序和筛选
项目跟踪原则
比较基准
纪录项目实际进展

第四单元 项目控制模拟实战(概念,案例分析与工作模拟实战结合,估计耗时1.5小时)
变更控制流程
项目管理正面范例性案例:变更请求文档范例
项目管理正面范例性案例:因果图和帕雷托图范例演练
合同控制技巧
变更控制委员会CCB机制分析
零碎变更授权机制
零碎变更累计机制
零碎变更升级机制
整体控制分析
项目管理正面范例性案例:赶工范例分析
项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之八(总进度提前20% 的综合解决方案)
相应功能体验:
定位并解决项目的资源冲突
资源分配视图-资源调配延迟
跟踪项目的实际进程
项目进度报表

第五单元 项目收尾模拟实战(概念,案例分析结合,估计耗时5小时)
项目移交
项目管理正面范例性案例:移交文档范例分析
合同收尾
行政收尾
项目管理正面范例性案例:项目收尾感谢信范例分析
项目管理综合竞争体验
模拟实战:IT项目管理模拟实战指引之九(项目完成清单)

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