内训课

 
课程名称: IT行业培训:IT行业项目管理与多项目管理一体化
授课讲师:
课程价格: 元/天
天   数:
课程人气: 1978
分 享 到: 分享到新浪微博 分享到腾讯微博 分享到MSN 分享到开心网 分享到人人网 分享到豆瓣 分享到白社会 分享到邮件 分享到爱分享
课程纲要:  

主讲老师:林恩

【课程关键词】 项目管理新发展,项目管理流程,IT行业项目,PORTFOLIO(项目组合管理)

【课程时长】 3天(估计每天6.5小时)

【课程对象】 总经理,副总经理,项目总监,项目经理、产品经理、销售经理以及其他各级经理和主管

【课程形式】
演讲,问题讨论和个案分析。
问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。
授课现场需准备投影仪,电源拖板,学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术,力求既紧紧扣住培训要点,又营造活跃,轻松和积极的培训氛围。
采取小组互动式教学,学员人数不可超过35人。

【课程背景】
凡成功的企业都认识到项目管理是一把能达成商业结果的钥匙。本课程侧重于开发您及您的团队的IT行业项目管理能力,学习基于项目组及参与的方法来完成能提高底线结果的项目管理,并为大力提升您的组织的项目化运作能力打好人员素质能力基础。
通过项目管理最新发展概述部分的培训,使从事项目管理工作的学员了解项目管理的全貌和最新的发展动态,如建立“动态项目组合”企业的理念,最新的项目管理成熟度模型OPM3,三层次项目管理办公室(PMO)方法论进展,最新的项目组合(PORTFOLIO)管理技术进展,帮助学员站到国际项目管理的前沿,能够高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路。
美国项目管理协会(PMI)历经数十年研发,提出的项目管理五大过程,包括启动,计划,实施与控制,收尾,形成企业IT行业项目管理卓越流程,在各行业普遍推行项目化管理的背景下,本课程结合行业经典案例和最佳实践,严格按照项目管理卓越流程步步推进,并提供适当机会,参与管理顾问精心设计的项目管理正面范例性案例分析,使学员迅速形成极具实战性的项目管理能力。
在此基础上,本课程要求参训学员密切联系本职工作,分组选定本组的典型自身IT行业项目参与实战演练。一步一步深入指导学员针对学员自己选定的典型自身工作项目完成IT行业项目管理卓越流程实战演练。因此,课程结束时,学员将自然形成本组的典型自身工作项目的一整套亲手制作的,规范的项目管理卓越流程电子化文档模板。这一宝贵的实战成果不仅帮助学员现场掌握专业项目管理技术,而且可以直接学员今后的工作中加以直接应用!。
本IT行业培训课程采取小组深入互动式教学,精心设计的一系列参与式项目管理体验活动,引入了若干项目管理背景故事,以及采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术,力求既紧紧扣住项目管理的核心方法和技术,又营造活跃,轻松和积极的培训氛围。
在单个项目管理能力得到提升后,继续参与多项目组合管理系统方法实战研讨,掌握各种多项目管理实用技术和方法,并通过项目管理办公室的步步推进,提高企业多项目管理战略绩效,提高多项目组合管理实战能力,懂得如何稳健推进,成功建立并充分运用项目化管理组织,使整个企业的项目化管理成熟度得到显著提高,企业资源得到最优配置,项目组合成功率得到极大提高。
本IT行业培训课程采取小组深入互动式教学,精心设计的一系列参与式项目管理体验活动,引入了若干项目管理背景故事,以及采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术,力求既紧紧扣住项目管理的核心方法和技术,又营造活跃,轻松和积极的培训氛围。

【课程收益】

◇个人收益:
  *了解项目管理的全貌和最新的发展动态,站到国际项目管理的前沿,高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路
*系统了解和掌握现代项目管理的知识体系和思维方法;
  *树立项目管理理念,并能在工作生活中加以应用;
  *掌握现代IT行业项目管理的工具与技术,多项目管理的工具和技术;
  *提高项目团队协作精神与组织意识。

◇企业收益:
  *提高公司整体新产品项目管理能力,高屋建瓴地体会企业项目化管理和多项目整体管理的最佳思路
  *在公司内为应用项目管理建立知识储备和统一的平台;
  *在项目管理的培训、普及与应用上树立行业标杆;
  *增强公司的管理竞争力,形成公司专业化、高绩效的项目管理团队。

【课程大纲】
概论单元:项目管理最新发展概述(概念与案例分析结合,估计耗时1小时)

一、项目管理的历史
背景故事:从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙
全球化下的企业管理的发展路径
背景故事:IBM的危机与犹太总裁的拯救
“动态项目组合”企业应运而生

二、项目管理总体框架
背景故事:偷天陷阱中的典型项目
项目管理知识体系PMBOK简介
项目五大生命周期
项目九大知识域
项目经理的能力要求
典型案例:某高科技企业项目经理能力分层模型

二、项目管理新发展
 项目化管理规划概述
PMI的项目管理成熟度模型OPM3
三个层次的PMO
多项目管理与项目组合管理概览
 
单项目管理部分
第一单元 项目启动IT行业项目实战
项目需求分析技巧
对非功能性需求的把握

项目可行性分析
成本效益分析
SWOT分析/练习

项目经理的挑选和项目章程
项目经理的影响力
从技术专才转向项目管理的路径
项目管理正面范例性案例:项目背景分析与项目章程范例分析
IT行业项目实战:项目管理IT行业项目实战指引之一(项目粗估与章程)

项目干系人分析
干系人分类
重要干系人管理技巧
项目管理正面范例性案例:干系人分析表

项目团队组建
公司组织结构类型对项目管理的影响分析
项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析
项目管理组织结构
项目管理正面范例性案例:项目管理组织图分析
关键人员获得演练
项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司项目团队建设技巧分析
项目管理反面对比性案例研讨:某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨
IT行业项目实战:项目管理IT行业项目实战指引之一(项目粗估与章程)
IT行业项目实战:项目管理IT行业项目实战指引之二(干系人分析,组织结构图)

第二单元 项目计划IT行业项目实战
项目计划的重要作用
基线概念

项目计划的制定技巧
关系人承诺
项目计划中的团队合作技巧

项目范围计划
项目管理正面范例性案例:项目范围说明书范例分析与练习
WBS的特点
制作WBS的方法和技巧
项目管理正面范例性案例:WBS范例与练习

项目人力资源计划
跨部门项目团队的特点和管理技巧
跨文化项目团队的特点和管理技巧
项目管理正面范例性案例:人的性格分类和评估演练
项目管理正面范例性案例:成本账目矩阵范例
项目管理正面范例性案例:项目责任分配矩阵范例和练习

项目风险管理计划
风险识别方法
风险评估方法
风险应对方法
项目管理正面范例性案例:项目风险管理计划范例分析

项目进度计划
活动逻辑关系
网络图
活动估时技巧
关键路径
浮动时间
如何利用关键路径法合理掌握进度
甘特图
项目管理正面范例性案例:项目网络图范例分析
项目管理正面范例性案例:项目进度计划范例分析


项目成本计划
人力资源计划和非人力资源计划
估算法
成本基准计划
现值方法
管理及应急储备
项目管理正面范例性案例:资源计划范例
项目管理正面范例性案例:项目费用预算案范例

项目质量计划
质量计划编制:质量计划的内容
现代质量管理趋势
质量准则及策略制定
质量保证:高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任
项目数据收集
项目管理正面范例性案例:项目质量计划范例分析

项目沟通管理计划
项目沟通管理的主要问题:沟通模式、沟通类型、沟通渠道
项目管理信息系统(PMIS)
沟通障碍
管理项目沟通要点:主动倾听、有效会议的要点
沟通计划编制
分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)
项目管理正面范例性案例:项目沟通管理计划范例分析

项目采购计划
采购计划编制:自制与外购分析、合同类型及风险
询价计划编制:采购文件的组成
询价
供方选择
项目管理正面范例性案例:项目采购管理计划范例分析

IT行业项目实战:项目管理IT行业项目实战指引之三(人力资源和职责分配)
IT行业项目实战:项目管理IT行业项目实战指引之四(风险管理)
IT行业项目实战:项目管理IT行业项目实战指引之五(WBS和网络图)
IT行业项目实战:项目管理IT行业项目实战指引之六(预算表)
相应功能体验:
项目与任务
甘特图向导
资源分配视图等
任务工作表
任务信息界面
比较基准
关键路径自动计算

第三单元 项目实施IT行业项目实战
项目启动会议组织技巧
项目管理正面范例性案例:会议纪要范例
项目实施阶段的沟通技巧
项目管理正面范例性案例:项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例
非正式沟通分析
项目实施阶段的团队建设技巧
项目实施阶段的冲突处理技巧
项目实施阶段的项目合同管理
合同种类分析和使用技巧
挣值分析技巧
项目管理正面范例性案例:项目挣值分析范例详细分析和演练
IT行业项目实战:项目管理IT行业项目实战指引之七(挣值分析报告)
相应功能体验:
项目中任务的限制
对任务和资源的排序和筛选
项目跟踪原则
比较基准
纪录项目实际进展


第四单元 项目控制IT行业项目实战
范围变更控制技巧
项目管理正面范例性案例:变更请求文档范例
进度控制技巧
费用控制技巧
质量控制技巧
检查表
控制图
因果图
帕雷托图
项目管理正面范例性案例:因果图和帕雷托图范例演练
合同控制技巧
变更控制委员会机制分析
整体控制
项目管理正面范例性案例:赶工范例分析
项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析
IT行业项目实战:项目管理IT行业项目实战指引之八(总进度提前20% 的综合解决方案)
相应功能体验:
定位并解决项目的资源冲突
资源分配视图-资源调配延迟
跟踪项目的实际进程
项目进度报表

第五单元 项目收尾IT行业项目实战
项目移交
项目管理正面范例性案例:移交文档范例分析
合同收尾
行政收尾
项目管理正面范例性案例:项目收尾感谢信范例分析
项目管理综合竞争体验
IT行业项目实战:项目管理IT行业项目实战指引之九(项目完成清单)

多项目管理部分
第一单元:多项目管理导论
项目组合管理的起源
产生项目组合管理的原因
项目成功的三个层次
组织的项目管理过程
多项目环境以及多项目管理相关定义
多项目管理与项目组合管理的区别
IT行业项目项目组合管理流程
项目组合管理所需的基本要素
项目组合管理的基础——信息化

第二单元:建立IT行业项目组合战略
建立IT行业项目组合战略的方法
战略联盟模式
波士顿矩阵
项目分配矩阵
增长/生存模式
项目投资大类模式
根据组合战略形成初始组合
评估项目建议的方法
形成初始组合的方法

第三单元:组合排序方法
IT行业项目优先级排序的方法
强制定位
层分法
必须拥有,应该拥有,锦上添花型
标准衡量
成对比较模式
风险/收益模式
持有未决的投资授权如何处理?
情况分析
处理对策
对初始组合的平衡
平衡的战略考虑和建议
企业项目全体排列优先级
企业确定项目组合类别,按组合分配资源,在组合内部排列优先级,再平衡组合

第四单元:IT行业项目组合平衡
具体平衡方法案例分析
具体平衡方法案例分析:战略联盟模式与加权标准结合(以资金分配为重点)
具体平衡方法案例分析:项目分配矩阵与强制定位结合(以资金分配为重点)
具体平衡方法案例分析:Graham-Englund选择模式与风险/收益结合(以人员分配为重点)

第五单元:管理被激活的IT行业项目组合
项目可能出现的状态
管理组合的工具
成本/进度控制(C/SC)工具
里程碑趋势图工具
采用的组合中的冲突解决方法有哪些?
组合挣值分析法
决策树法
多项目CPM
滚动计划法

第六单元:IT行业项目组合收尾方法
IT行业项目组合撤项流程环节:
1、阶段评审
2、审批
3、教训总结
4、相关文档归档
5、开发人员分流
6、撤项通知
IT行业项目组合中的收尾管理
执行后审计方法
如何使项目经理根据组合战略提出有价值的项目建议?
POS文档
根据组合战略提出有价值的项目建议流程


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