解密阿里如何打造成功的企业文化体系
发布时间:2014-11-25 09:45:47
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    1998年前,它还只是由18个人初创的电子商务公司,而今已经成长成为一家横跨电商、金融、通信等多种业态的产业生态圈,旗下作俑10余家子公司,而其严重最重要的资源——“员工”已经扩容到24000人。于此同时,阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明,其“开放、创新”的企业文化体系标签也日益深入人心。可以说,正是这样的企业文化体系使阿里能够跨业态掀起一场革命,甚至可以说,处于如此庞杂的产业生态中,这样的企业文化体系与管理就是公司的生命。在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来,互联网产业是“只有第一,没有第二”的产业,“不能吃老本”。在这种情况下,“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力,背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的企业文化。”

  

    不过知易行难,很多企业文化更多地被困于文本规章之中,长期束之高阁,如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中,如何保证企业文化体系的向心力?企业文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?

  

    企业文化体系为王:主张开放与分享。13年9月10日,阿里宣布成立网络通讯事业部,由“旺信”和“来往”组成,9月23日,即对外推出新一代即时通讯软件“来往”,成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。台前精彩亮相,幕后还有一段鲜为人知的故事,据卢洋回忆,无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人,在这种情况下如果要提升到事业部,仅靠外部招聘是不现实的,因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调,结果仅仅一个礼拜的时间,100个人就从各个业务部门集结完毕,而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。“如果整个公司的企业文化是纯业绩导向的话,那么山头主义的事情就很容易发生,每个部门都只考虑个人利益得失,那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说,正是基于阿里巴巴的企业文化土壤,新兴业务才能迅速成行,否则集团业务越复杂,内部协同性就越难以实现。

  

    企业文化体系建设一直是阿里巴巴发展的重中之重,2001年,强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬;2003年,阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来,而且占到50%的权重,甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观,而把一些精英人才拒之门外的案例,依照卢洋的话来说,原因就是“如果跟我们价值观不相吻合,一个人能力越大,那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。阿里巴巴的企业文化体系其实很简单,与互联网的基因一致,就是开放、分享,在卢洋看来,这种企业文化体系不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”,而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

  

    为了激发员工工作的自主性,优化体系内的人力资源流转,阿里对转岗制度做了调整:以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作,如今只要接收方统一,原部门主管就要无条件放行。这个制度并不难想到,但是真正在企业内部实施就很困难,如果不是企业文化体系中的包容精神能够被各个主管真正接纳,那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。也正因此,在瞬息万变的互联网环境下,在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化体系。据卢洋透露,阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态,这将完全有别于现有的组织模式,而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化体系。“这是永远不会变的,其他的都是方式方法、战术层面的东西,后者是需要不断创新的,但是企业文化体系的根是固定的。”

  

    不过强大的企业文化体系如何才能摆脱被束之高阁的尴尬,成为有效的管理工具呢?阿里的策略是虚事做实,也就是通过各种形式设置,各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化体系的一个阵地,事实上,许多公司都不乏这样的设置,但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面,员工可以直言部门主管的待遇不公,可以质疑公司的某项政策规定,甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说,可以讨论任何事情而无论层级,发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工不同意。形成这样的氛围听上去并不困难,就是让员工相信他可以这样做,其实大家看的就是高管的言行和回应。这样的例子随时随处可见,在阿里的历史上,一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正,帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援,但随后高管及时回应,企业文化体系说明原因和意见,也获得了跟帖支持,最终在两方意见“针锋相对”的情况下,由CEO陆兆禧出面,把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论,而且现场企业文化体系情况同步直播给所有员工。“一切管理上的问题,包括管理者的不成熟,员工的不理解,这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草,也要让他长在阳光下”。企业文化体系也正是在这种潜移默化的培养中,每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。

  

    价值观的量化就是“做实”的有效的路径,阿里广为人知的“六脉神剑”很简单,即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业,但每一项都有具体的解释和详细的内容,而且与绩效考核能够一一对应,比如“激情”一项就定义为“乐观向上,永不放弃”,这包括5个方面,喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化体系;热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失;以积极乐观的心态面对日常工作,碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自我激励,努力提升业绩;始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求,前述员工介绍,“1分的激情是什么样的,企业文化体系6分的激情是什么样的这些都有具体细则,在做绩效考核的时候,员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”

  

    尽管有了丰富的延展和充分的考虑,但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的,卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标,但毕竟不是纯科学的,但是就是通过这种方式做实了,所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘,届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”,沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的,而这才是阿里认为最重要的,“实际上是促进了双方的有效沟通,在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻,借此做实企业文化体系,真正的学问在这里。”卢洋解释说。

  

    类似的方式不胜枚举,但在卢洋看来都不是最重要的,“工具也好,方法也好,都是解决问题战术层面的问题,真正要去找的话不难;真正决定性的是出发点,有了这个前提,就算今时今日没有好的办法,尝试没有成功,但是最终也会找到。”

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