海尔如何践行互联网思维
发布时间:2015-01-21 09:28:53
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2013年全球管理界顶级盛会——美国管理学会(AOM)的第73届年会上张瑞敏演讲说道,在互联网时代,传统的管理模式都不奏效了,现在必须去打造新的。所以这个其实是个机遇也是挑战。没有成功的企业,只有时代的企业。

 

在张瑞敏眼里,互联网思维和传统思维最大的不同主要有两点,零距离、网络化。他旗帜鲜明地提出了“企业三无三化”的概念:企业无边界→企业平台化;管理无领导→员工创客化;服务无尺度→用户个性化。企业无边界的颠覆指企业从靠自身资源求发展,颠覆为并联平台的生态圈;管理无领导的颠覆指从传统组织中为执行者的员工,颠覆为自主创业者;供应链无尺度的颠覆指用户从被动购买者,颠覆为主动参与的体验者。海尔在张瑞敏的带领下,进行了为期7年对颠覆和变革传统管理体系的探索,提出了“人单合一”双赢管理模式。

 

人单合一:人即为员工,单即是市场目标,并不仅是狭义的订单,而是广义的用户需求。传统管理模式以企业为中心,互联网管理模式以用户为中心。在互联网时代,信息不对称的主动权转移到用户手中,用户可以决定企业的生存。

 

双赢模式:指员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。这当中有四个基本问题:你的客户是谁?你为客户创造的价值是什么? 你获得的成果是什么? 客户战略和经营战略是否一致?

 

2011年,海尔并购日本三洋白电,通过引入人单合一双赢模式,使团队从原来的惟尊是从变为惟用户是从。日本企业里根深蒂固的年功序列制被打破,谁能为用户创造更大价值,自身就能得到更大价值。一位年仅35岁的日本员工表现出了为用户创造更大价值的能力,破格当上了部长。这在论资排辈的日本企业中是不可想象的。人单合一双赢模式的推进,由此形成的机会公平、结果公平的文化氛围大大激发了日本员工的创新活力,海尔并购实现当年止亏。

 

自主经营:每个人都是自己的CEO——我的用户我创造,我的增值我分享。给一线员工最大的自主权和决策权,让他在第一时间对用户的需求做出反应。员工有权根据市场的变化自主决策,员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。在城市,一个社区就是一个经营体,在农村,一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取消掉,变成资源支持平台。

 

在海尔,信奉德国哲学家康德的一句话,人是目的而非工具。即无论任何时候,无论什么人,都不能把自己和他人当作工具,因为人本身就是目的。只要对人尊重,把人当成目的去发挥他的价值,那很多问题就会解决。人单合一双赢模式,让员工从听领导的变为听用户的,每个人在为用户创造价值的过程中决定自身价值。本质就是要让每个人成为自己的主人,成为自己的CEO

 

 

倒三角组织:传统组织是一个正三角的组织,最下面是员工,上面是领导。上级对下级下达命令,下级服从上级。海尔在组织结构上实行倒三角组织,接触用户的在第一线,领导在下面,从原来的指挥者变成了资源提供者。实现两个“零”的目标:员工内部协同零距离、组织与外部用户零距离。

 

三张表:传统损益表是以数字损益为导向的,战略损益表是以用户价值为导向的。从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。二者的区别是传统损益表是事后分析,战略损益表是事前算赢。日清表:预实零差距,采取措施加以解决,保障工作落实到每一天。人单酬表:我的用户我创造,我的增值我分享。

 

两张网:人单合一网:外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的网络组织。虚实网融合:虚网就是互联网,实网就是我们的营销、服务和物流网。

 

张瑞敏认为,互联网时代的管理没有标杆,现在很难再找到明确、固定的目标(来学习),只有自己去寻求(适合的管理模式)。他的做法是,在接触互联网方面,经常和非常好的学界朋友探讨;大量读书,平均一星期两本,一年100多本,去了解在互联网时代做得比较好的企业是怎么做的;还会专门到美国去拜访一些被美国评为“互联网时代的学者”,同时在企业做实验,走三步、退一步,慢慢摸索。

 

难怪世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。2013811日,张瑞敏应邀出席美国管理学会(AOM)第73届年会作主题演讲,交流人单合一双赢模式。在这场全球最权威的学术盛会上,张瑞敏是唯一获邀作主题演讲的企业家。

 

 

 

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