中小企业培训案例之为何用心良苦只换来员工不满
发布时间:2014-09-24 11:43:52
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    某机械公司新上任的人力资源部部长王先生,在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验,于是,回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书,以提升人力资源部的新面貌。不久,该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训。”为此,公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后,大家议论最多的,便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和几名中层干部觉得有所收获外,其他员工要么觉得收效甚微,要么觉得学而无用,大多数人竟达成共识地认为十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为,这场培训,是新官上任点的一把火,是在花单位的钱往自己脸上贴金!而听到种种议论的王先生则感到委屈:在一个有着传统意识的老国企,给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢?他百思不得其解:当今竞争环境下,每人学点计算机知识应该是很有用的呀!怎么不受欢迎呢?

  

    员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段,企业通过员工培训,不仅可以拓展员工职业发展空间,而且还可以激励和稳定优秀员工。然而,在实施培训时,企业如果不重视培训自身的一些规律和原则,就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。  培训与需求严重脱节。王先生不是以员工是否需要为出发点,而是以急于想让老总看到人力资源部新气象为目的,对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工,开了一个“药方”,让大家同喝“一罐药”。 员工层次含混不清。根据岗位特色、员工层次选择合适的受训人员和培训内容,这是企业培训成功的必要条件。王先生只看到上至总经理下至一线员工都需要掌握计算机操作,却忽视了员工层次。对所用很少甚至不用计算机的员工来说,更重要的是掌握现有岗位操作技能。因此,对全厂员工的统一培训,应该以灌输企业文化、企业管理制度,提高员工素质等范畴为主。

  

    忽略了最重要的评估环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节,只有重视培训的全面评估,才能改进培训质量,提高培训效果、降低培训成本。忽略了最重要的评估环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节,只有重视培训的全面评估,才能改进培训质量,提高培训效果、降低培训成本。

  

    想要把中小企业培训落实好,首先,事前做好培训需求分析培训需求分析是培训活动的首要环节,既是明确培训目标、设计培训方案的前提,也是进行培训评估的基础。企业可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式开展。从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等方面了解员工对培训的好恶。 尽量设立可衡量的培训目标一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。 可以设置问卷调查或信息反馈卡可通过问卷调查或信息反馈卡(采取半开放式较好)及时了解员工对培训的意见和建议,了解培训的内容与实际问题的关联度及培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训讲师沟通,避免员工学而无用或“消化不良”。然后,设定硬性培训考核指标体系把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合,这样的考核才具有真正的意义,才能促使员工真正把培训当回事,使培训事半功倍。最后,为员工提供体现价值的机会“合理化建议”是广为采用的方式,也可让培训后的员工去培训未参加培训的员工,使他在教别人的过程中感受自身价值。培养的过程,又成为贯彻标准化文件的过程,对改进工作十分有效。

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